La formazione di giovani talenti, ossia manager con limitata esperienza ma elevato potenziale, in grado di affrontare le sfide della globalizzazione, deve essere svolta tramite un percorso che prevede non solo diverse posizioni in determinate funzioni aziendali ma anche diversi periodi in mercati esteri oltre che nella sede centrale.

Su questo punto c’è una sorprendente convergenza: la maggiore sfida per i capi di molte aziende italiane con le quali ci siamo recentemente confrontati consiste nel creare management team globali. I manager italiani segnalano a questo punto che trovano enormi difficoltà ad attrarre i migliori talenti esteri presso le loro sedi italiane. L’Italia non viene considerate dagli high potentials di altre nazioni come destinazione attraente. La sede periferica delle centrali di molte aziende non facilita la questione. Una di queste aziende ha appositamente trasferito la propria sede centrale dalla provincia verso Roma. Se ciò aiuterà a risolvere il problema è da verificare. Gli stessi problemi vengono avvertiti dalle banche che risiedono a Milano. Milano è pur sempre una metropoli di calibro mondiale. Ciononostante ci sono sempre nuovi casi di esperti del settore bancario che non intendono trasferirsi a Milano. Preferiscono le piazze di Londra, New York, Zurigo o Lussemburgo. Del tutto diversa è la posizione di numerose imprese svizzere con le quali ho parlato recentemente. Nonostante vi siano molte aziende nella provincia, lontano da grandi centri urbani, non vi è alcun problema ad attrarre top manager stranieri per le sedi centrali. Anzi, sono proprio i migliori talenti di altri paesi a fare di tutto pur di trovare un impiego in Svizzera. Sonova con base a Stäfa, ad esempio, che nel 2010 occupava quasi 7.000 dipendenti nelle tecnologie mediche fatturando ca. 1,2 miliardi di Euro, occupa nella propria sede centrale dipendenti che provengono da 49 paesi. Nel CdA composto da 11 membri vi sono 4 svizzeri, 3 tedeschi, 2 canadesi e 2 spagnoli. Non siamo di fronte ad un’anomalia quanto piuttosto ad una situazione tipica per la Svizzera. Presso Logitech, leader mondiale nei mouse per computer, 8 membri del CdA provengono da 6 paesi. Givaudan, uno dei principali produttori di aromi, ha nel supremo organo direttivo dirigenti francesi, svizzeri, messicani, indiani e americani. Richemont, la seconda principale azienda al mondo nel settore dei beni di lusso con sede a Ginevra, conta nel management board composto da 12 persone ben 7 nazionalità. Team dirigenziali così internazionali rappresentano in altri paesi l’eccezione.

Cosa può fare una singola azienda? La cosa più efficace ci sembra l’utilizzo delle numerose filiali estere. Il loro compito deve essere quello di attrarre attivamente e sviluppare i maggiori talenti – anche andando oltre il fabbisogno della singola consociata estera. Una volta internalizzata la cultura aziendale questi talenti saranno maggiormente disposti a trasferirsi all’estero nella sede centrale. Solo a partire da un determinato status interno le opportunità in termini di carriera offerte nella sede centrale diventano così concrete da far superare le resistenze contro un cambiamento.

La nostra tesi è che l’elevato posizionamento in termini di prezzo e performance delle imprese italiane ed europee rispetto ad esempio a quelle dei paesi emergenti si basa su competenze interne, che derivano da attività di R&S e vicinanza ai clienti. Questo posizionamento non solo non è messo a repentaglio, ma è stato anche rafforzato negli ultimi anni. In questo contesto contano anche la vicinanza ai più importanti clienti e la mirata concorrenza con i principali competitor.

L’innovazione inizia con la ricerca & sviluppo. Se si prendono i Campioni Nascosti, ossia le imprese di medie dimensioni leader nei loro segmenti di mercato, come esempio di imprese italiane che riscuotono un successo internazionale, si potrà costatare che investono molto su questo fronte.

Le aziende italiane che svolgono regolarmente attività di R&S investono in media il 2% del fatturato in queste attività mentre le globali Top 1.000 aziende sul fronte R&S il 4,2%. Presso i Campioni Nascosti questa percentuale è con il 6% molto più elevata.

I clienti non solo acquistano prodotti e servizi ma possono anche stimolare innovazioni e incrementi di performance. Chi lavora per lunghi periodi con i top clienti, resterà in maniera duratura nella fascia alta del mercato. Strettamente connessa a ciò è la competizione „head on“ con competitor che sono molto ben preparati. Questi ultimi non rendono solo la vita difficile ma fungono da incentivo ad aumentare costantemente le proprie prestazioni.

La gestione pro-attiva dell’immigrazione deve essere sistemica e non lasciata al caso L’Australia richiede ad esempio che gli immigrati abbiamo un’ottima formazione – l‘85% di essi sono altamente qualificati. Addirittura il 99% degli immigrati canadesi sono altamente qualificati e i figli degli immigrati hanno in media un quoziente d’intelligenza superiore alla popolazione indigena. Diverso è il caso della Germania. In nessun altro paese i figli di immigrati hanno un livello di prestazioni così basso rispetto alla popolazione locale. La situazione italiana è simile a quella tedesca.

Il problema sorge inoltre quando si cerca di attrarre studenti. Qualche tempo fa ci trovammo presso un ricevimento privato in un paese asiatico con una donna inglese, responsabile presso il „British Council“ per il reclutamento di studenti nell’intera regione. Alla domanda di come sia suddiviso il mercato rispose senza esitare un istante: „gli USA sono i leader di mercato con circa due terzi di quota di mercato. L’Inghilterra ha circa il 30%. Dopo di noi viene l‘Australia. Dopo di essa non c’è più nulla.“ „E come vengono percepiti gli altri paesi?“, le chiesi. „Secondo me non vengono percepiti come concorrenti negli occhi dei migliori studenti“, rispose convinta.

Il problema prosegue quando si tratta di attrarre laureati. I sette Istituti Indiani della Tecnologia (IIT) „producono“ ogni anno circa 4.000 laureati, selezionati tra 200.000 aspiranti studenti, che  rappresentano pertanto la „creme de la creme“. Dove si trova la maggior parte di essi il giorno dopo la laurea? Tanti o perlomeno gran parte di essi si trovano in volo verso gli USA. Solo pochi di essi emigrano in Europa, quasi nessuno in Italia. Gli USA rappresentano indubbiamente la meta più ambita. Se si passa dagli studenti e laureati ai giovani talenti manageriali la situazione non cambia.

Questi esempi risaltano la necessità di istituire un approccio sistematico e pro-attivo per gestire l’immigrazione. Misure in tal senso sono sia la semplificazione burocratica per le pratiche d’immigrazione dei talenti e la promozione dell’immagine dell’Italia e in generale dell’Europa presso i “talenti target”.

La “deglobalizzazione”, ossia il processo di riduzione del grado di globalizzazione, rappresenta forse il maggior pericolo del periodo post crisi. L’esperto di storia economica all’Università di Harvard, Niall Ferguson, parla di «scenario da incubo di una completa ripetizione della storia e di un crollo della globalizzazione». Negli anni Trenta dell’ultimo secolo la principale causa della lunga depressione fu il protezionismo imposto negli USA. La tariffa Smoot-Hawley, entrata in vigore il 17 giugno 1930, impose dazi fino al 60% su più di 20.000 prodotti. Nonostante 1.028 economisti avessero firmato una petizione contro il decreto legge con il quale doveva essere introdotta questa tariffa, il decreto fu approvato. I governi di altre nazioni reagirono imponendo dazi simili su prodotti americani. Il commercio mondiale crollò di oltre la metà. Gli enormi vantaggi della suddivisione del lavoro a livello mondiale vennero persi.

I pericoli del protezionismo derivano dalle strumentalizzazioni populistiche. Se i politici propagano azioni populistiche, possono essere certi di accaparrarsi i consensi delle masse. Il pacchetto congiunturale statunitense, che per la realizzazione di infrastrutture prevede l’utilizzo di ferro o acciaio di produzione esclusivamente domestica, illustra questo pericolo. Anche se il presidente Obama si è ufficialmente distanziato dal buy american, non si può escludere a priori una fatale reazione a catena. Il ministro dell’Industria spagnolo Miguel Sebastián ha detto: «C’è qualcosa che i cittadini possono fare per il proprio paese: puntare sulla Spagna e sui propri prodotti». Il presidente francese Nicolas Sarkozy vuole concedere prestiti alle case automobilistiche francesi, a patto che queste non delocalizzino posti di lavoro all’estero. Fortunatamente la CEE combatte egoismi nazionali di questa portata. Ma vi sono anche punti di vista opposti. Il cancelliere tedesco Angela Merkel sostiene: «Abbiamo bisogno di un’economia aperta. Il protezionismo ci darebbe la certezza di passare dalla recessione alla depressione». Anche il presidente russo Vladimir Putin è antiprotezionista: «Non possiamo ricadere in un isolazionismo e in un egoismo economico incondizionato». Queste affermazioni non garantiscono comunque che dietro la facciata non venga praticato un massiccio ostruzionismo. Non stupisce pertanto che la WTO tema mossa protezionistiche: „al vertice di Londra i G20 avevano promesso, di non creare nuove barriere economiche. Oggi la WTO giunge a delle conclusioni deludenti. Nuovi dazi, divieti e ostruzioni burocratiche hanno ridotto il commercio mondiale del 10%.“

Cosa significa deglobalizzazione, ossia un crescente protezionismo per le imprese? Numerose imprese italiane sono oggi presenti con successo a livello globale. Molte di esse operano non solo con proprie attività commerciali all’estero, ma anche con attività produttive nei mercati di sbocco. Sono quindi integrate nella suddivisione della catena del valore a livello mondiale. Se aumentano i dazi alle dogane, si ostacola sensibilmente il funzionamento della suddivisione del lavoro a livello mondiale.

D’altro canto, quando un’impresa italiana è presente con proprie attività produttive e commerciali in un altro paese è già, per certi versi, un’azienda “locale”. Un maggiore protezionismo implicherebbe la necessità di ampliare la creazione di valore nei singoli paesi, riducendo quanto proviene in termini, ad esempio, di semilavorati o componenti da parte di altre fabbriche all’estero. In generale andrebbe sviluppata una strategia per gestire la propria presenza all’estero al fine di scavalcare il protezionismo. In paesi importanti sarebbe necessario avviare impianti produttivi, come è stato fatto dall’industria automobilistica italiana in nazioni come la Polonia, il Brasile o l’Argentina.

Risulterebbe pertanto necessario investire perlomeno nei più importanti mercati target. La strategia che si persegue durante la globalizzazione non verrebbe stravolta dalla “deglobalizzazione”, ma assumerebbe una forma diversa. Imprese italiane potrebbero avere, grazie alla presenza relativamente ampia sui mercati internazionali, un vantaggio rispetto a quelle nazioni che sono meno presenti. Tutto sommato, la deglobalizzazione sarebbe una catastrofe per l’economia mondiale.  Alla globalizzazione non vi è quindi un’alternativa. È il futuro.