»Think!«, ossia PENSARE rappresenta in un contesto di stress quotidiano un serio problema e limite per i manager. Se vi è una cosa che viene meno a causa delle molte pretese che si riversano costantemente su di un dirigente, questa è il tempo per la riflessione, il ragionamento, la valutazione, la meditazione, la ponderazione. Già più di 30 anni fa Henry Mintzberg constatò, che i manager dedicano in media solo nove minuti ad un problema, prima di passare al prossimo compito.

»Tutta la saggezza inizia con la comprensione dei fatti«, disse Cicero. Senza un’approfondita riflessione non si dischiudono i fatti. La struttura del bosco resta oscura, a chi vi è dentro ed intento ad attraversare la macchia. È questo è il messaggio che devono cogliere i manager: far prendere le giuste distanze dal bosco, per riconoscerne meglio il profilo.

Più che “agire” la classe manageriale tende invece a “reagire”. Questo è l’assunto principale del libro »Think!« derivante da due ragioni: un eccesso di informazioni e la fede delle mode di gestione. Raccomandiamo una selezione rigorosa delle informazioni, e di allontanarsi dalle mode che confondono il management – soprattutto in tempi di crisi.

Con le domande vogliamo stimolare i manager a riflettere, in quanto non vi sono risposte universali sempre valide per tutte le imprese. Le domande alle quali devono fornire delle risposte individuali sono per contro le stesse per tutte le aziende. Uno dei peccati capitali del management oggi è ad esempio l’assenza di Visione. L’intera classe manageriale, top e middle, un po’ per attitudine, un po’ per inerzia, un po’ per emergenza, governa l’azienda considerando solo i risultati immediati, a breve termine, senza mai progettare, ideare, creare un percorso intero che faccia parte di una visione d’insieme, che tenga conto del passato, del presente, del futuro.

Vogliamo denunciare questa tendenza deleteria all’interno del mondo aziendale e indicare la rotta per una gestione strategica, riflessiva, pensata. Il manager, prima di agire, deve PENSARE e deve farlo in modo prospettico.

Vogliamo sottolineare che il buon management non ha nulla a che spartire con fenomeni di breve durata che altro non sono che mode passeggere. Una tale banale conclusione può essere solo fatta, se si adotta una prospettiva storica di lungo periodo, abbandonando come metro di giudizio i risultati quadrimestrali. Solo un’approfondita comprensione mette al riparo da spettacolari abbagli di successi generati nel breve periodo. Ciò che conta non è il momentaneo Come, ma il Perché di lungo periodo. La prospettiva storica relativizza così sia l’euforia borsistica durata fino alla fine del secolo passato come il successivo scoppio della bolla che ha impattato negativamente i mercati dei capitali. Solo un parametro storico legato alla comprensione del Perché ci permette di capire quali principi manageriali sono di duraturo successo. Peter Drucker ha favoreggiato questa conclusione come nessun altro. Lui interpreta la gestione dell’azienda alla luce della storia, che si deve conoscere a tal fine in maniera molto dettagliata – presupposto questo, che la maggior parte degli autori manageriali nega completamente. Solo chi comprende il passato e interpreta in maniera corretta il presente ne evince una migliore comprensione del futuro. Søren Kierkegaard, filosofo danese, ha riassunto come segue questo pensiero: »La vita può essere compresa solo con lo sguardo indietro, ma può essere vissuta solo con lo sguardo in avanti«.

Per avere successo nel mondo aziendale bisogna sviluppare strategie sostenibili nel lungo periodo e far guidare le attività quotidiane da una visione sistematica di ampio raggio. I manager devono agire piuttosto che reagire, seguire un piano di lungo periodo piuttosto che solo pianificare le attività operative. È questo quello che conta per imporsi nel lungo periodo.

Per avere successo nel mondo aziendale bisogna sviluppare strategie sostenibili nel lungo periodo e far guidare le attività quotidiane da una visione sistematica di ampio raggio. I manager devono agire piuttosto che reagire, seguire un piano di lungo periodo piuttosto che solo pianificare le attività operative. È questo quello che conta per imporsi nel lungo periodo.